2024年，大唐山東電力檢修運營有限公司進一步理清經(jīng)營思路，堅定不移“吃改革飯、走創(chuàng)新路、打發(fā)展牌”，圍繞“聚焦檢修專業(yè)平臺和技術(shù)技能培訓(xùn)基地建設(shè)，強化內(nèi)部技術(shù)服務(wù)支撐和對外創(chuàng)收能力，提升企業(yè)核心競爭力”的重新定位，按下深化改革按下“快進鍵”，邁向由傳統(tǒng)檢修維護向?qū)I(yè)化、市場化技術(shù)服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型的可持續(xù)發(fā)展之路。

以思想之變引領(lǐng)行動之變

面對新一輪改革，該公司深入貫徹集團公司改革深化提升部署要求，從一切不合時宜的思維定式、固有模式解放出來，用新的理念、新的方法抓工作求發(fā)展。

在山東檢修公司2024年工作會議上，該公司黨委書記、執(zhí)行董事蔡智擲地有聲地號召全體干部職工“面向改革、面向市場，堅定信心、主動作為，奮力開創(chuàng)檢修公司可持續(xù)發(fā)展新局面”。

該公司連續(xù)召開3次深化改革研討交流會、7次公司級和各業(yè)務(wù)口工作務(wù)虛會、2次黨委會，開展3次黨支部集中談心談話和9人次個別訪談，全方位規(guī)劃了“機構(gòu)整合、制度建設(shè)、薪酬改革、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”四項變革。該公司通過定措施、壓擔(dān)子、盯節(jié)點、重獎懲，推動深化改革任務(wù)落實，企業(yè)向“新”而行。

以體制機制之變激發(fā)發(fā)展活力

“機構(gòu)整合”優(yōu)布局。根據(jù)新定位，該公司不斷優(yōu)化組織機構(gòu)。堅持做強市場部，強化對內(nèi)服務(wù)和對外創(chuàng)收能力。將原工程項目管理部更名為市場項目管理部；將項目開發(fā)職能調(diào)整至市場項目管理部，實現(xiàn)項目開發(fā)、運作一體化管理；優(yōu)化內(nèi)設(shè)機構(gòu)為“隊班組”模式，分別開展綜合性、服務(wù)性、長期創(chuàng)收類項目。堅持做精本部，降低管理成本。管理部室和人員數(shù)量由“7+45”壓減至“5+29”，管理部室人員壓減35%，管理部室崗位和人員結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，管理效能得到提升。

“制度建設(shè)”夯基石。為構(gòu)建與新定位相適配的科學(xué)有效的制度體系，該公司聚焦“三基”建設(shè)，積極開展各部門職責(zé)調(diào)整和105項管理制度修編，各項流程全面理順。創(chuàng)新研究制定市場項目管理辦法，市場化項目開發(fā)、運作、結(jié)算、后評價等實現(xiàn)全過程管理。研究制定市場項目安全管理指引，在市場化項目中應(yīng)用移動式遠程安全監(jiān)控，項目規(guī)范化和安全管理水平穩(wěn)步提升。

“薪酬改革”添活力。為發(fā)揮薪酬考核“指揮棒”作用，該公司研究實施市場化薪酬分配，按照向生產(chǎn)一線和創(chuàng)收業(yè)務(wù)傾斜的原則，優(yōu)化各部門、各專業(yè)獎金系數(shù)。對市場項目管理部和教育培訓(xùn)中心兩個業(yè)務(wù)部門工資總額分別按照20%和10%比例與部門創(chuàng)收指標掛鉤；職能部室工資總額按照10%比例與全公司整體指標完成情況掛鉤。全員月度考評按公司創(chuàng)收利潤指標完成進度進行兌現(xiàn)，積極探索提高績效工資占比，推動獎金分配與貢獻掛鉤、與薪點脫鉤。改革至今，該公司生產(chǎn)一線和管理部室同崗級收入倍差最高達到1.6，生產(chǎn)一線同崗級收入倍差最高達到1.3，進一步調(diào)動了全員參與創(chuàng)收的熱情和工作積極性。

以經(jīng)營之變優(yōu)化業(yè)務(wù)布局

立足新定位，對照企業(yè)核心功能，該公司扎實分析現(xiàn)階段優(yōu)勢和短板，明確經(jīng)營發(fā)展的主攻方向，不斷推進業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

聚焦服務(wù)支撐強保障。2024年，該公司積極推進“一個平臺、兩個中心”建設(shè)。打造生產(chǎn)互助平臺，開展了山東公司系統(tǒng)18次176人次生產(chǎn)互助人員調(diào)配，累計為山東公司節(jié)約5021個外委工日。打造技術(shù)服務(wù)中心，整合技術(shù)力量，建設(shè)高壓試驗、金屬監(jiān)督兩個重點專業(yè)，實施了山東公司系統(tǒng)發(fā)電企業(yè)5次等級檢修和18次臨修搶修的高壓試驗和金屬監(jiān)督任務(wù)，發(fā)現(xiàn)較大及以上缺陷15處；開展了安城等7個風(fēng)場和1個光伏電站定檢任務(wù)；突出磨輥堆焊業(yè)務(wù)質(zhì)量導(dǎo)向和專業(yè)化、規(guī)范化運作，研究實施磨輥堆焊質(zhì)量管理實施細則，高質(zhì)量完成各發(fā)電企業(yè)49個磨輥和9套襯板堆焊。打造教育培訓(xùn)中心，強師資、優(yōu)服務(wù)、精管理，開展了山東公司青干培訓(xùn)等13項培訓(xùn)工作，培訓(xùn)管理水平和培訓(xùn)質(zhì)效全面提升。

聚焦增盈創(chuàng)收塑優(yōu)勢。2024年，該公司存量增量兩手抓，內(nèi)外兼修促盈利。在山東公司系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)技術(shù)服務(wù)和教育培訓(xùn)市場化取費。市場化創(chuàng)收方面，該公司圍繞調(diào)相機檢修和用戶側(cè)電氣檢修持續(xù)加大創(chuàng)收力度，在存量長期運維項目的基礎(chǔ)上，首次承攬內(nèi)蒙古調(diào)相機檢修項目，實現(xiàn)省外調(diào)相機檢修業(yè)務(wù)突破；首次承攬青島碧海水務(wù)高壓檢測項目，用戶側(cè)電氣檢修取得突破；首次承攬華源熱電磨輥堆焊項目，磨輥堆焊實現(xiàn)外部市場化突破；首次承攬兩期集團級風(fēng)電運維培訓(xùn)項目，集團級培訓(xùn)業(yè)務(wù)實現(xiàn)突破。截至目前，該公司2024年對外創(chuàng)收利潤同比增加了53%。

以黨建之變凝聚奮進合力

面對企業(yè)深化改革過程中遇到的問題和挑戰(zhàn)，該公司不斷探索黨建工作新思路新方法，努力把黨的政治優(yōu)勢、組織優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢、發(fā)展優(yōu)勢和奮進合力。

創(chuàng)新思想動態(tài)調(diào)查方式。該公司針對職工在面對企業(yè)轉(zhuǎn)型、崗位轉(zhuǎn)換、收入差距等問題，容易出現(xiàn)不適應(yīng)、壓力大等思想情緒，創(chuàng)新研究實踐職工思想動態(tài)調(diào)查分析“311工作法”。即3種方式：問卷調(diào)研、座談?wù){(diào)研、必談必訪；1套體系：調(diào)查、分析、改進、評價的閉環(huán)體系；1個平臺：“檢運聽聲”職工思想動態(tài)信息化調(diào)查平臺。該公司以此工作法及時掌握職工思想脈絡(luò)和具體訴求，改進了4大類16項民生工程具體問題，職工滿意率達90%，提升了職工的獲得感、幸福感、安全感，保持了改革期間職工隊伍穩(wěn)定。

強化黨建引領(lǐng)示范行動。該公司堅持黨建工作與中心工作同謀劃、同部署、同推進，大力推進“黨建引領(lǐng)+服務(wù)創(chuàng)收”“黨建引領(lǐng)+市場創(chuàng)收”兩個攻關(guān)項目，把“崗區(qū)隊日網(wǎng)”建在技術(shù)服務(wù)、對外創(chuàng)收項目中，形成“黨員領(lǐng)頭干、大家跟著上”的生動局面，以實際行動擦亮了“紅帆檢行 共贏互利”黨建品牌，保障全年任務(wù)目標的高質(zhì)量完成。

開展黨建共建互促共融。該公司積極拓展紅色“朋友圈”，與國網(wǎng)特高壓、國網(wǎng)電科院、上海電氣開展黨建共建活動，通過共同組織座談交流、黨員突擊隊授旗儀式、黨員身邊無違章活動、重點項目攻堅等，形成“資源共享、優(yōu)勢互補、相互促進、共同提升”的黨建格局，探索合作共贏發(fā)展之道，為高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展注入了新動能。